Entreprise française du e-commerce

Idée de manœuvre : diagnostic, séminaire et coaching individuel du CODIR sur 3 mois

Le défi : renforcer la posture de leader de managers très compétents techniquement afin qu’ils prennent davantage d’initiatives, prennent des décisions à leur niveau et fassent avancer plus efficacement les sujets dont ils ont la responsabilité.

Le dispositif : l'approche retenue a consisté à combiner un diagnostic individuel, un séminaire collectif permettant de clarifier les principes de décision, de responsabilisation et de délégation, puis trois mois de coaching sur les situations réellement rencontrées par chaque directeur.

Le résultat : 4,75/5 de satisfaction globale et des changements de pratiques observés dès les premières semaines.

Le contexte

L’entreprise bénéficie d’une culture forte, d’équipes engagées et d’un environnement de travail attractif. Pourtant, sa direction identifie progressivement une difficulté : plusieurs membres du CODIR sont d’excellents experts dans leur métier, mais n’occupent pas encore pleinement leur rôle de leader.

Le sujet devient particulièrement important alors que l’entreprise entre dans une phase de transformation qui impose de traduire beaucoup plus clairement la stratégie en priorités, en décisions et en actions.

La direction ne cherche donc pas une formation supplémentaire sur les fondamentaux du management.

Elle veut faire évoluer les comportements.

Le défi : rendre les membres du CODIR plus autonomes et plus efficaces

Les premiers échanges avec la Direction, puis les entretiens réalisés individuellement avec les membres du CODIR, font apparaître plusieurs enjeux récurrents.

Il faut notamment aider les managers à être plus exigeants sans dégrader la qualité des relations, à faire des feedbacks difficiles lorsqu’ils sont nécessaires, à mieux distinguer les priorités, à responsabiliser davantage leurs équipes et à porter plus clairement les décisions de l’entreprise.

Un autre sujet apparaît rapidement : prendre sa place dans un CODIR ne consiste pas seulement à représenter son métier.

Plusieurs directeurs doivent prendre davantage de hauteur, sortir ponctuellement de leur posture d’expert et contribuer pleinement aux décisions qui concernent l'ensemble de l'entreprise.

Le besoin dépasse donc largement la maîtrise de quelques outils managériaux. Il s’agit de faire évoluer la posture.

Qu’est-ce qui rend un membre de CODIR réellement proactif ?

La proactivité au sein d’un CODIR ne consiste pas simplement à prendre davantage d’initiatives dans son propre service. Elle consiste à se comporter comme un véritable membre de l’équipe de direction : prendre position, contribuer aux décisions qui dépassent son périmètre, faire avancer les sujets collectifs, signaler les difficultés, proposer des solutions et assumer les décisions prises ensemble.

« J'ai des directeurs compétents. Je veux qu'ils prennent les sujets, décident davantage par eux-mêmes et les fassent avancer sans que j'aie à intervenir en permanence. » (Président)

Notre approche : commencer par comprendre avant de former

Nous ne voulions pas arriver devant le CODIR avec un programme standard.

Chaque participant a donc complété un questionnaire puis réalisé un entretien individuel d’environ 30 minutes avec Hervé Jouffe.

Ces échanges ont permis d'identifier les situations réellement rencontrées par les directeurs : difficultés à faire passer certains messages, problèmes de délégation, manque de feedback, surcharge opérationnelle, positionnement dans le CODIR, gestion des priorités ou encore communication avec la Direction.

À partir de ce diagnostic, nous avons construit l’intervention autour de deux niveaux complémentaires :

un travail collectif pour créer un référentiel managérial commun ;

un accompagnement individuel pour transformer ce référentiel en comportements quotidiens.

Étape 1 — Créer un langage commun au sein du CODIR

Une demi-journée de séminaire a réuni l’équipe de direction autour de situations concrètes de leadership.

L'objectif n'était pas d'accumuler les concepts, mais de donner aux participants quelques méthodes immédiatement utilisables pour mieux commander l'action : clarifier le pourquoi, le quoi et le comment, mieux préparer et conduire un briefing, utiliser le backbrief pour vérifier la compréhension, responsabiliser davantage et adopter une posture plus claire lorsqu'une décision ou un recadrage doit être porté.

Les participants ont également été amenés à questionner leur propre façon d'exercer leur autorité et leur responsabilité.

Quelques jours seulement après le séminaire, la Direction nous indiquait que les premières méthodes étaient déjà utilisées, notamment le briefing, le backbrief et la distinction entre pourquoi, quoi et comment.

Le séminaire avait créé l'impulsion. Restait à transformer l'essai.

"Je suis très satisfaite, cet accompagnement mêle concepts clés et travail sur des cas particuliers et personnels. Je recommande. Aussi bien la partie intervention en présentiel que le suivi à distance. Merci !" (directrice de la performance)

Étape 2 — Accompagner 6 membres du CODIR pendant 3 mois

Six directeurs ont ensuite bénéficié d'un accompagnement individuel combinant e-learning et coaching.

Pendant trois mois, chacun a réalisé 4 à 6 séances individuelles, en fonction de ses besoins et de son rythme de progression.

Le principe était simple : partir des situations réellement rencontrées entre deux séances.

Une difficulté avec un collaborateur, une décision à présenter au CODIR, un problème de délégation, une roadmap à construire, une relation compliquée avec la Direction ou une surcharge opérationnelle devenaient directement des supports de travail.

Le coaching a ainsi permis de revenir sur les concepts moins bien assimilés, de préparer des situations concrètes et surtout d'adapter les méthodes à chaque profil daccompagné.

Le dispositif a lui-même été ajusté en cours de route grâce aux points d'étape et aux retours des participants.

"Je ressors de ce parcours avec des clés concrètes et une vraie motivation à continuer à progresser dans mon management. Un grand merci pour cet accompagnement !" (directrice des achats)

Les résultats : 4,75/5 de satisfaction globale

À l'issue des trois mois, les participants évaluent l'accompagnement à 4,75/5.

Mais l'indicateur le plus intéressant n'est pas seulement la satisfaction.

Les débriefs individuels et collectifs montrent surtout une évolution concrète des pratiques.

Une posture managériale plus affirmée

Plusieurs participants ont progressivement pris davantage leur place comme directeurs, en quittant une posture principalement technique ou opérationnelle pour assumer plus clairement leur rôle de décideur.

Davantage de délégation et de subsidiarité

Les accompagnements ont permis de travailler concrètement la répartition des responsabilités, la délégation et l'autonomie des équipes.

Certains directeurs ont réduit leur implication dans des tâches à faible valeur ajoutée pour se recentrer sur leur rôle stratégique.

Des responsabilités et des attentes plus claires

Les participants ont intégré des outils de briefing, de backbrief, de plan d'action et de clarification des responsabilités dans leurs pratiques.

Cette évolution a notamment permis de mieux définir les périmètres de responsabilité et de limiter les incompréhensions sur les attendus.

Une culture du feedback plus présente

Le feedback, y compris lorsqu'il est difficile, faisait partie des faiblesses identifiées au départ.

Au cours du parcours, plusieurs managers ont commencé à structurer davantage les félicitations, les feedbacks correctifs et les échanges entre pairs.

Une communication plus efficace avec le DG et le DGA

Plusieurs membres du CODIR ont également travaillé leur communication ascendante : comment présenter un problème, défendre une position, contribuer à une décision ou faire remonter un désaccord sans se réfugier derrière leur expertise métier.

Des outils appliqués sur de vrais enjeux

C'est probablement l'un des résultats les plus importants du dispositif.

Les participants n'ont pas seulement appris des méthodes. Ils les ont utilisées pour travailler sur leurs propres projets, préparer des décisions importantes, faire évoluer leur organisation ou résoudre des difficultés managériales réelles.

Ce que les participants ont particulièrement apprécié

"Un partage de bonnes pratiques qui challengent l’existant ou aident à la prise de nouvelles décisions / actions" (directrice des ressources humaines).

Les retours de fin de parcours convergent sur trois points : la complémentarité entre apports théoriques et coaching, le travail sur des cas réels et la capacité du coach à adapter l'accompagnement à chaque profil.

Plusieurs participants soulignent également le fait d'avoir acquis des outils immédiatement utilisables et d'avoir pu prendre du recul sur leur rôle de manager ou de directeur.

Ce que nous retenons de cette mission

Un séminaire peut créer une prise de conscience et installer rapidement un langage commun.

Mais lorsque l'enjeu consiste à modifier des comportements profondément ancrés, le séminaire ne suffit pas.

C'est la confrontation régulière entre les méthodes apprises et les situations réellement vécues qui permet progressivement à un manager de changer sa manière de décider, déléguer, communiquer ou exercer son autorité.

Dans cette mission, le séminaire a donné au CODIR un cadre commun.

Les trois mois d'accompagnement qui ont suivi ont permis de transformer ce cadre en pratiques.

Votre CODIR rencontre des difficultés similaires ?

Des directeurs ou managers compétents dans leur métier ne deviennent pas automatiquement de bons membres de CODIR.

Si votre enjeu consiste à faire prendre davantage de hauteur à votre équipe de direction, nous pouvons construire un accompagnement tel que décrit dans l'article.

Prenons 20 minutes pour en discuter.