Définition préalable :

La surcharge informationnelle managériale commence lorsqu’un manager dispose de tellement d’informations sur l’activité de son équipe qu’il finit par consacrer davantage de temps à les consulter, les analyser et les contrôler qu’à prendre les décisions qui relèvent réellement de son niveau de responsabilité.

Avoir beaucoup d’informations n’est évidemment pas un problème en soi. La difficulté commence lorsque vous ne savez plus lesquelles méritent réellement votre attention et lesquelles peuvent rester au niveau de vos équipes.

La technologie permet aujourd’hui quelque chose d’assez extraordinaire : sans quitter votre bureau, vous pouvez connaître l’état d’avancement d’un projet, les performances d’une équipe commerciale, la productivité d’un atelier, les délais de traitement, les incidents en cours, le niveau des stocks ou encore l’absentéisme.

C’est une avancée considérable pour les managers, à condition de ne pas tomber dans le piège qui l’accompagne : puisqu’on peut presque tout voir, on finit facilement par vouloir presque tout regarder.

Dans cet article, je vous propose donc cinq règles simples pour profiter de toute cette information sans tomber dans le micromanagement et, surtout, sans perdre de vue votre rôle principal : décider.

Ce que vous allez trouver dans cet article

Pourquoi davantage d’informations ne produit pas forcément de meilleures décisions.

Ce que la numérisation du champ de bataille nous apprend sur le management.

Les 5 règles permettant de savoir quelles informations méritent réellement votre attention.

Comment organiser vos tableaux de bord et vos remontées d’informations.

Une FAQ pratique pour éviter de tomber dans le micromanagement.

Plus d’informations ne signifie pas forcément de meilleures décisions

Le raisonnement paraît assez logique : plus un décideur possède d’informations, mieux il comprend la situation et plus il devrait être capable de prendre une bonne décision.

Jusqu’à un certain point, c’est vrai. Un directeur qui ignore que son principal projet accuse trois semaines de retard a évidemment un problème, tout comme un responsable industriel qui découvre quinze jours après les faits qu’un indicateur qualité s’est fortement dégradé.

L’information sert à comprendre, à anticiper et à décider, mais avoir accès à une information ne signifie pas nécessairement que vous avez besoin de cette information pour faire votre travail.

Or, dès qu’une donnée existe, qu’elle est facilement accessible et qu’elle apparaît gentiment sur votre tableau de bord, il est très tentant de la regarder. Puis, puisqu’un chiffre vous intrigue, vous cherchez à comprendre ce qu’il y a derrière, vous demandez une explication à quelqu’un et, quelques heures plus tard, vous revenez voir si le problème a été réglé.

À la fin de la journée, vous avez suivi beaucoup de choses, posé beaucoup de questions et probablement envoyé pas mal de messages. Vous avez été très actif, mais il reste une question assez importante : est-ce que tout cela relevait réellement de votre niveau de responsabilité ?

Parce qu’à force de regarder ce qui se passe en dessous, on finit assez facilement par travailler un étage trop bas.

Ce que l’armée nous apprend avec la numérisation du champ de bataille

Les armées connaissent aujourd’hui un phénomène assez comparable, même si les enjeux sont évidemment très différents.

Pendant longtemps, le chef militaire devait accepter de décider avec une connaissance imparfaite de la situation. Le terrain, les distances, les difficultés de transmission et ce qu’on appelle communément le brouillard de la guerre limitaient naturellement la quantité et la qualité des informations dont il pouvait disposer.

Les technologies modernes ont largement modifié la situation. Les drones, les satellites, les systèmes numériques et les outils de combat collaboratif permettent désormais d’obtenir une représentation beaucoup plus précise de ce qui se passe sur le terrain et de transmettre certaines informations beaucoup plus rapidement.

Pour le chef, c’est une excellente nouvelle, mais cela pose une question que les managers devraient également se poser : jusqu’où faut-il regarder ?

Ce n’est pas parce qu’un commandant possède aujourd’hui les moyens techniques de suivre ce qui se passe plusieurs niveaux en dessous de lui qu’il doit se mettre à diriger chacun de ces niveaux.

C’est même tout le principe du commandement par intention : le chef fixe une direction, donne un cadre, explique l’effet qu’il veut obtenir et laisse ensuite les échelons subordonnés prendre les décisions qui leur appartiennent, tant qu’ils restent cohérents avec l’intention donnée.

Attention : il faut évidemment ajouter une nuance importante : cette logique vaut en fonctionnement normal. Lorsqu’une crise éclate, qu’un incident grave menace la mission, qu’un client stratégique est en difficulté ou que l’organisation sort brutalement de son cadre habituel, le chef doit au contraire être beaucoup plus présent. Il doit comprendre rapidement la situation, obtenir les informations nécessaires, arbitrer, coordonner et parfois descendre temporairement d’un niveau pour reprendre la main. Le problème n’est donc pas qu’un chef s’intéresse au détail lorsqu’il le faut, mais qu’il y reste en permanence. Savoir quand laisser faire et quand reprendre le contrôle fait précisément partie du métier de manager. La gestion de crise obéit cependant à des règles particulières et mérite un article à elle seule ; nous y reviendrons.

La technologie améliore donc la connaissance de la situation, mais elle ne change pas une règle qui me paraît fondamentale, dans l’armée comme dans l’entreprise : chaque chef doit continuer à travailler à son niveau.

5 règles pour ne pas devenir l’esclave de vos tableaux de bord

1. Reliez les informations que vous suivez aux décisions que vous devez prendre

Lorsque vous consultez régulièrement un indicateur, une bonne question consiste à vous demander ce que vous allez réellement en faire : « Quelle décision relevant de mon niveau cette information peut-elle m’amener à prendre ? »

Vous dirigez par exemple une entreprise et vous apprenez qu’un projet stratégique accuse désormais trois semaines de retard. Cette information vous concerne probablement parce qu’elle peut vous conduire à modifier une priorité, renforcer les moyens disponibles, prévenir un client ou revoir une échéance.

Mais avez-vous besoin de savoir qu’une tâche précise a pris deux jours de retard parce qu’un collaborateur attendait la réponse d’un fournisseur ? Dans certaines situations, peut-être, mais dans beaucoup d’autres, probablement pas, parce que ce problème peut très bien être traité par le chef de projet sans votre intervention.

Cette distinction paraît évidente lorsque je l’écris, mais elle l’est beaucoup moins lorsque vous avez sous les yeux un tableau de bord qui vous donne accès à plusieurs dizaines d’indicateurs.

En pratique : reprenez les indicateurs que vous consultez régulièrement et demandez-vous, pour chacun d’entre eux, quelle décision il doit vous permettre de prendre. Si vous ne trouvez aucune réponse convaincante, il mérite probablement d’être supprimé de votre tableau de bord ou suivi par l’échelon situé en dessous.

2. Définissez clairement ce qui doit remonter jusqu’à vous

J’observe régulièrement deux mauvais fonctionnements assez opposés dans les entreprises.

Dans le premier, personne ne fait remonter grand-chose et le manager découvre certains problèmes beaucoup trop tard. Dans le second, tout remonte systématiquement jusqu’à lui et il devient progressivement le centre de traitement de toutes les difficultés de son équipe.

Aucune de ces deux situations n’est satisfaisante.

La solution consiste à fixer des règles de remontée suffisamment simples pour que vos collaborateurs sachent ce qu’ils peuvent traiter seuls et à partir de quel moment vous devez être informé ou intervenir.

Un retard inférieur à deux jours peut, par exemple, rester au niveau du chef de projet alors qu’un retard supérieur à une semaine doit remonter au directeur. Un incident sans conséquence pour le client peut être géré localement, tandis qu’un incident susceptible de remettre en cause un engagement contractuel mérite évidemment une remontée immédiate. Il en va de même pour les dépenses, les arbitrages de ressources, les problèmes RH ou les décisions commerciales : à vous de définir les seuils adaptés à votre activité.

Ces seuils auront rarement besoin d’être parfaits dès le départ. Ils doivent surtout permettre à chacun de savoir où commence et où s’arrête son autonomie.

En pratique : prenez les quatre ou cinq problèmes qui reviennent le plus souvent dans votre activité et définissez, pour chacun, à partir de quel niveau de gravité ou d’impact vous souhaitez qu’il vous soit remonté.

3. Mettez en place une culture du compte-rendu plutôt que de vérifier en permanence

Une partie du micromanagement ne vient pas forcément d’un désir maladif de contrôle. Elle vient parfois d’une organisation assez médiocre de la circulation de l’information.

Lorsqu’un manager ne sait pas quand il recevra son prochain point de situation, il va naturellement chercher lui-même les informations. Il ouvre le logiciel de suivi, consulte l’avancement d’un projet, envoie un message à son collaborateur puis revient voir deux heures plus tard si la situation a évolué.

À l’armée, rendre compte fait partie du fonctionnement normal. Le subordonné sait qu’il doit faire un point de situation à certains moments et le chef sait qu’il recevra cette information sans devoir aller la chercher lui-même.

Cette prévisibilité change beaucoup de choses parce qu’elle permet au chef de laisser travailler ses subordonnés entre deux comptes-rendus.

Dans une entreprise, la logique peut être la même : un point hebdomadaire sur une activité normale, un point quotidien sur un projet particulièrement sensible et une remontée immédiate lorsqu’un événement franchit l’un des seuils définis au préalable.

Il n’est alors plus nécessaire de demander constamment « Où en est-on ? », puisque tout le monde connaît les règles.

En pratique : pour chaque mission importante, convenez à l’avance du moment où votre collaborateur doit vous rendre compte, de la forme que doit prendre ce compte-rendu et des situations dans lesquelles il doit vous prévenir immédiatement sans attendre le prochain point prévu.

4. Intéressez-vous d’abord aux écarts

Je vois assez peu d’intérêt à passer du temps à analyser en détail ce qui fonctionne exactement comme prévu.

Si vous dirigez dix projets et que huit d’entre eux respectent les délais, le budget et le niveau de qualité attendu, votre attention devrait naturellement se porter sur les deux autres, ceux qui présentent un écart suffisamment important pour remettre en cause un objectif ou nécessiter une décision.

C’est justement à cela que servent les standards et les seuils : ils donnent une définition du fonctionnement normal et permettent de repérer rapidement ce qui en sort.

Un bon tableau de bord ne devrait donc pas simplement vous montrer toute l’activité de votre organisation sous prétexte que la technologie le permet. Il devrait surtout vous aider à identifier les anomalies qui méritent votre attention.

En pratique : faites évoluer vos outils pour que les écarts significatifs apparaissent immédiatement, puis posez-vous la question qui compte vraiment : « Cet écart nécessite-t-il une décision de ma part ? »

Si la réponse est non, il peut parfaitement être traité par quelqu’un d’autre.

5. Gardez du temps pendant lequel vous ne regardez rien

C’est probablement le point le plus difficile, notamment pour les dirigeants et les managers qui aiment rester au contact de leur activité.

Il faut pourtant conserver dans son agenda des moments pendant lesquels on ne réagit pas à ce qui vient de se passer mais où l’on réfléchit à ce qui devra se passer demain.

Le recrutement d’un futur manager, la réorganisation d’un service, une décision d’investissement, la stratégie commerciale des six prochains mois ou encore un conflit latent entre deux responsables ne déclencheront pas forcément d’alerte sur votre ordinateur.

Et c’est justement pour cette raison que ces sujets sont si faciles à repousser.

Vous pouvez passer une semaine entière à répondre à des sollicitations, suivre des indicateurs et résoudre des problèmes sans prendre une seule décision structurante. Vous aurez travaillé énormément, probablement terminé vos journées fatigué, mais une partie de votre véritable travail de dirigeant sera restée en attente.

Je pense donc qu’un manager doit volontairement protéger une partie de son agenda de l’activité immédiate.

En pratique : bloquez chaque semaine une ou plusieurs plages pendant lesquelles vous ne consultez ni votre messagerie instantanée ni vos tableaux de bord, et utilisez ce temps pour réfléchir à une question simple : « Quelles décisions importantes relèvent de moi et ne peuvent pas être prises par quelqu’un d’autre ? »

Pourquoi ce fonctionnement est plus efficace

Notre capacité d’attention n’est pas infinie. Chaque problème opérationnel auquel vous vous intéressez mobilise un peu de cette ressource, y compris lorsque le problème pourrait parfaitement être réglé sans vous.

D’ailleurs, c’est le général Pierre Schill qui en parle à merveille lors d’un conférence donnée il y a quelques années où il explique qu’aujourd’hui les chefs doivent accepter de ne pas tout savoir au risque de ne plus prendre les décisions de leur niveau.

Il ne s’agit donc pas de chercher à recevoir moins d’informations par principe, mais de mieux organiser leur circulation pour que chaque niveau hiérarchique dispose de ce dont il a besoin et ne se retrouve pas encombré par ce qui ne le concerne pas directement.

Dans une organisation qui fonctionne correctement, les collaborateurs disposent des informations qui leur permettent de décider à leur niveau, les managers savent ce qui doit leur être remonté, le compte-rendu leur évite d’aller chercher en permanence l’information et les tableaux de bord attirent d’abord leur attention sur les écarts importants.

Chacun conserve alors un peu plus de disponibilité pour faire son véritable travail.

On pourrait appeler cela de la subsidiarité appliquée à l’information : tout n’a pas besoin de remonter, et surtout pas jusqu’en haut.

Ce qui est directement applicable dans votre entreprise

Vous pouvez commencer assez simplement, sans refaire tout votre système de management.

Faites le ménage dans votre tableau de bord

Reprenez les indicateurs que vous consultez et essayez, pour chacun d’entre eux, de répondre à la question suivante : « Quelle décision puis-je prendre grâce à cette information ? »

Lorsqu’aucune décision ne vous vient à l’esprit, demandez-vous si cet indicateur est réellement utile à votre niveau ou s’il ne devrait pas être suivi par quelqu’un d’autre.au.

Créez trois niveaux de remontée

Vous pouvez par exemple utiliser un système très simple.

1 : l’équipe traite le sujet sans vous.

2 : vous devez être informé au prochain point.

3 : le problème vous est remonté immédiatement parce qu’une décision de votre niveau peut être nécessaire.

Le plus important ne sera pas le numéro choisi mais les critères que vous mettrez derrière chacun d’entre eux.

Réfléchissez bien aux paramètres qui déterminent le niveau d’information à remonter.

Fixez les règles du compte-rendu

Pour les projets importants, précisez à l’avance la fréquence des points, leur format, les informations qui doivent obligatoirement y figurer et les événements qui justifient une alerte immédiate.

A l’armée j’ai notamment appris la différence entre un CRI (compte rendu immédiat) et un CRT (compte rendu à temps). Quand je demandais des CRI en permanence, c’est que j’avais pas encore compris ma place de chef (un autre concept ultra important pour maximiser l’efficacité d’une équipe de soldats).

Vous serez probablement surpris de constater à quel point un compte-rendu bien organisé réduit le besoin de contrôle permanent.

Prenez le temps de ne “rien faire”

Bloquez une plage régulière durant laquelle votre rôle n’est pas de suivre l’activité quotidienne mais de réfléchir aux décisions qui relèvent véritablement de votre responsabilité.

Ca vous arrive de prendre un petit café devant la fenêtre et regarder les oiseaux voler ? C’est ce genre de moment dont je parle. Se détacher, comme dirait Jocko Willink.

Le but n’est évidemment pas de devenir moins informé, mais d’être informé au bon moment, sur les bons sujets et avec le niveau de détail dont vous avez réellement besoin.

À retenir

La technologie offre aujourd’hui aux managers une visibilité extraordinaire sur ce qui se passe dans leur organisation, et il serait absurde de s’en priver.

Le problème apparaît lorsqu’on confond progressivement la possibilité de tout voir avec la nécessité de tout regarder. À force de suivre chaque indicateur, de vérifier chaque problème et de descendre dans chaque détail, un manager peut finir par consacrer une grande partie de son temps aux décisions qui devraient être prises en dessous de lui.

Or, son rôle n’est pas de tout savoir. Il consiste à disposer d’assez d’informations pour comprendre la situation et prendre les décisions correspondant à son niveau de responsabilité, tout en laissant le reste de l’organisation faire son travail.

La capacité technique de tout savoir ne crée pas l’obligation managériale de tout savoir.

Conclusion

La quantité d’informations à laquelle nous aurons accès va continuer d’augmenter et l’intelligence artificielle va probablement accélérer très fortement le phénomène, en synthétisant automatiquement l’activité, en détectant les anomalies, en identifiant des tendances et, dans certains cas, en proposant même les décisions à prendre.

Les managers de demain ne manqueront donc probablement pas d’informations. Ils risquent plutôt d’en avoir beaucoup trop.

Leur difficulté sera de savoir lesquelles regarder, lesquelles laisser à leurs équipes, à quel moment intervenir et, parfois, quand fermer leur tableau de bord pour réfléchir à autre chose.

Au fond, l’efficacité d’un décideur ne se mesurera peut-être plus seulement à la qualité des informations auxquelles il a accès, mais à sa capacité à choisir celles auxquelles il accepte de ne pas prêter attention.

À propos de l’auteur

Hervé Jouffe est ancien officier d’infanterie et fondateur de JH Leadership. Il accompagne dirigeants et managers dans la transposition des méthodes militaires au management d’entreprise : clarté du cadre, responsabilité, discipline collective, briefing, débriefing, prise de décision et subsidiarité.

Chez JH Leadership, nous aidons les managers à reprendre de la hauteur, responsabiliser leurs collaborateurs et concentrer leur attention sur les décisions qui relèvent réellement d’eux.

FAQ

Comment savoir si je consulte trop d’indicateurs ?

Pour chacun d’entre eux, demandez-vous quelle décision il vous aide réellement à prendre. Si vous consultez un indicateur depuis plusieurs mois sans qu’il modifie jamais aucune de vos décisions, il y a de bonnes chances qu’il ne soit pas utile à votre niveau.

Comment contrôler sans tomber dans le micromanagement ?

Le plus efficace consiste à définir en amont les résultats attendus, les standards, les moments de contrôle et les situations nécessitant une remontée immédiate. Vous continuez donc à contrôler, ce qui fait partie du travail d’un manager, mais vous évitez de le faire en permanence et de manière imprévisible.

Quelles informations un collaborateur doit-il faire remonter à son manager ?

Principalement celles qui dépassent son niveau de décision : un risque important sur l’objectif, l’impossibilité d’accomplir la mission avec les moyens dont il dispose, un incident majeur, un arbitrage entre plusieurs priorités contradictoires ou une décision nécessitant l’autorité du niveau supérieur.

Un manager ne doit-il pas malgré tout connaître précisément le travail de son équipe ?

Bien sûr, mais connaître le fonctionnement de son équipe ne signifie pas suivre en permanence chacune de ses actions. Le manager doit avoir une connaissance suffisamment précise de la situation pour accompagner ses collaborateurs, repérer les difficultés et décider lorsqu’il doit le faire, sans pour autant se substituer à eux.

Comment organiser un bon tableau de bord managérial ?

Commencez par les décisions que vous êtes amené à prendre régulièrement, puis cherchez les quelques indicateurs qui permettent réellement de les éclairer. Votre tableau de bord doit surtout faire apparaître les écarts significatifs par rapport aux objectifs et aux standards, plutôt que d’accumuler des données simplement parce qu’elles sont disponibles.

En quoi le commandement militaire peut-il aider sur ce sujet ?

Le commandement par intention repose sur une répartition assez claire des responsabilités : le chef fixe une direction, un cadre et l’objectif à atteindre, tandis que les échelons subordonnés conservent une autonomie d’exécution. Les remontées d’informations servent à donner au chef une bonne compréhension de la situation et à lui permettre de décider lorsque son intervention est nécessaire, pas à lui offrir la possibilité de reprendre en permanence la main sur le travail de ses subordonnés.